Institut Choiseul

Sous pression et souvent seuls face à leurs responsabilités, les dirigeants évoluent dans un environnement où la charge mentale est intense, mais rarement nommée. Alors même qu’ils incarnent la stratégie et la vision de leur organisation, leur propre équilibre psychologique est trop souvent relégué au second plan. Pour combler ce manque, l’Institut Choiseul, avec le soutien du Groupe Baudelet, de Petit Bambou, de la FHP-Psy et de moka.care, a mené une enquête inédite auprès de 670 chefs d’entreprise, mettant en lumière une réalité aussi préoccupante qu’invisible.

Un malaise silencieux mais massif 

75 % des dirigeants interrogés déclarent ressentir des symptômes de stress au moins une fois par semaine. Plus inquiétant encore : plus d’un tiers évoquent une surcharge mentale quotidienne, qui déborde fréquemment sur leurs temps de repos. Le phénomène concerne tous les profils, mais il se révèle particulièrement aigu dans les TPE et PME, où les responsabilités stratégiques, opérationnelles et humaines reposent souvent sur une seule personne. 

Et ce malgré une conscience bien ancrée de l’enjeu : neuf dirigeants sur dix reconnaissent que leur santé mentale a un impact direct sur la performance de leur entreprise. Pourtant, seuls 36 % ont déjà consulté un professionnel. 

Une parole empêchée, un leadership sous tension 

Entre l’injonction à l’infaillibilité, la pression de l’exemplarité et l’absence de lieux d’expression, près de deux dirigeants sur trois estiment qu’il est encore tabou de consulter un professionnel de santé mentale. Le soutien, lorsqu’il existe, repose souvent sur le cercle familial ou amical — un appui précieux, mais qui ne suffit pas toujours face à l’intensité des pressions vécues. La culture managériale dominante valorise la maîtrise, masque la fatigue, et tolère mal la vulnérabilité.

Or, comme le rappelle Caroline Poissonnier, Directrice générale du Groupe Baudelet,

« Un dirigeant épuisé, physiquement ou moralement, ne peut pas piloter efficacement son entreprise. »

Trois leviers d’action identifiés pour une transformation durable :  

Les résultats de l’enquête montrent un paradoxe persistant : la conscience des enjeux progresse, mais les outils concrets restent largement sous-utilisés. Pour remédier à ce décalage, trois niveaux d’action structurants doivent être mobilisés : 

• À l’échelle individuelle : 

Il s’agit d’abord de lever l’autocensure et d’aider les dirigeants à reconnaître leurs propres signaux d’alerte. Intégrer des temps de récupération réguliers (sommeil, activité physique, déconnexion), ne pas hésiter à solliciter un accompagnement psychologique, et redonner toute sa légitimité à la démarche de soin sont des gestes essentiels. Un dirigeant qui prend soin de sa santé mentale renforce sa lucidité stratégique, sa capacité à déléguer, et sa stabilité émotionnelle dans les moments critiques. 

• À l’échelle de l’entreprise :  

L’enjeu est d’intégrer pleinement la santé mentale dans la stratégie de gouvernance. Cela passe par la mise en place de dispositifs accessibles et confidentiels (écoute, accompagnement ponctuel, coaching), une répartition plus équilibrée des responsabilités pour éviter l’isolement décisionnel, et une formation des cadres à l’écoute active et à la prévention des signaux faibles. Il s’agit aussi de faire évoluer les représentations du leadership en valorisant des postures plus humaines, capables d’accueillir la vulnérabilité comme une composante normale de l’engagement. 

• À l’échelle sociétale :  

La santé mentale des dirigeants doit être reconnue comme un enjeu collectif, et non comme une affaire privée. Cela implique de déstigmatiser le sujet dans les discours publics, d’inclure la santé mentale dans les indicateurs RSE, de soutenir les dispositifs de relais (binômes, congés préventifs, mentorat), et de renforcer l’offre de formation à destination des dirigeants, notamment dans les TPE. La reconnaissance de ce sujet au titre de Grande Cause nationale 2025 va dans ce sens : elle doit être le point de départ d’une action durable et soutenue. 

Vers un nouveau modèle de leadership 

L’objectif de cette étude n’est pas de dresser un tableau alarmiste, mais de mettre en lumière une réalité encore trop peu exprimée. En documentant les signaux faibles et les tensions structurelles, elle vise à outiller les acteurs économiques, publics et associatifs pour agir de manière ciblée et efficace. Car sans dirigeants capables de préserver leur santé mentale dans la durée, il ne peut y avoir d’entreprise pérenne, ni de transformation soutenable. 

Face aux évolutions économiques, technologiques et démographiques, les entreprises doivent repenser leur organisation du travail. Le Club Futur du travail, porté par l’Institut Choiseul et LinkedIn, a réuni dirigeants et experts autour de quatre leviers stratégiques : freelancing, lien intergénérationnel, IA & soft skills, et leadership transformationnel.

ESPACE

· L’essor du freelancing, réponse agile à des besoins en compétences spécifiques

En forte croissance, le recours aux freelances s’impose comme une solution flexible pour répondre à des besoins ciblés, renforcer l’expertise et accompagner l’innovation. Il redéfinit les liens entre entreprises et talents.

· Le lien intergénérationnel, levier stratégique encore sous-exploité

Alors que quatre générations cohabitent en entreprise, la transmission, la coopération et la complémentarité deviennent des enjeux RH majeurs. Valoriser le lien intergénérationnel, c’est transformer une contrainte en levier d’intelligence collective.

· L’impact de l’intelligence artificielle sur la gestion des compétences et la montée en puissance des soft skills

L’intelligence artificielle accélère les mutations des métiers. Si les compétences techniques évoluent, les soft skills (empathie, esprit critique, adaptabilité) deviennent centrales. Une approche plus humaine du pilotage des talents émerge.

· Le rôle du leadership transformationnel, pour accompagner le changement de manière humaine et efficace

Face aux incertitudes, les organisations ont besoin de leaders inspirants, capables de donner du sens, d’embarquer les équipes et de piloter la transformation avec bienveillance. Un nouveau rapport au pouvoir et à la responsabilité s’installe.

Le cabinet de chasse de tête Sonnar et l’Institut Choiseul publient une enquête inédite sur les trajectoires des talents de l’hypercroissance.

Alors que les entreprises européennes doivent relever les défis de transformation, de croissance durable et de souveraineté économique, un levier majeur reste encore trop peu activé : le vivier de talents formés dans les startups et scale-ups de la tech. Ces profils, rodés à l’exécution rapide, à la culture du résultat et à l’innovation produit, cherchent aujourd’hui à mettre leur expertise au service de projets plus structurés et à impact concret. Pourtant, selon l’étude menée par Sonnar, cabinet de chasse de tête, et l’Institut Choiseul sur un échantillon de 215 répondants, seuls 6,1 % d’entre eux ont opéré une transition du Venture Capital vers le Private Equity.

Une génération tech arrivée à maturité, en quête d’impact concret sur l’économie réelle

Les talents interrogés dans le cadre de cette étude sont pour la grande majorité des profils expérimentés : 85 % ont plus de 5 ans d’expérience professionnelle et 71 % occupent aujourd’hui des postes de direction, de management ou d’expertise stratégique.

Au-delà du prestige des parcours, c’est une véritable évolution des aspirations qui se dessine. Cette génération, qui a contribué à construire les fleurons de la tech européenne, cherche désormais à s’inscrire dans des dynamiques de transformation plus tangibles :

• 70 % des répondants indiquent que leur principal moteur professionnel est de générer un impact tangible sur l’économie (créer de l’emploi, faire croître des entreprises, participer à la relocalisation de filières stratégiques, ou encore accompagner la modernisation d’acteurs industriels.).

• Ils manifestent un intérêt croissant pour des projets capables d’allier ambition, responsabilité, ancrage territorial et stabilité à long terme.

Private Equity : un environnement stratégique encore peu lisible pour les talents de la tech

L’univers du Private Equity offre des conditions propices à l’expression de ce nouveau projet professionnel : des entreprises matures à transformer, des trajectoires entrepreneuriales dans l’existant (PME/ETI en croissance, transmission, digitalisation), et un cadre stratégique structuré.

Pourtant, les passerelles concrètes entre ces deux univers restent trop faibles : seuls 6,1 % des talents interrogés ont effectué une transition du Venture Capital vers le Private Equity, et moins de 5 % dans l’autre sens. Les mouvements restent donc marginaux, malgré une convergence croissante des enjeux de pilotage, d’innovation et de croissance durable.

Ce décalage entre l’envie et la réalité s’explique par des freins clairement identifiés :

• Une incompréhension culturelle (63,7 %) entre les codes managériaux de la tech et ceux des entreprises plus traditionnelles,

• Une difficulté d’adaptation mutuelle (57,1 %), en raison d’environnements radicalement différents en termes de temporalité, gouvernance et processus,

• Un manque de structures d’accueil adaptées ou visibles (37,3 %), comme des dispositifs de transition, mentoring ou missions mixtes,

• Une sous-valorisation de l’expérience startup dans les processus de recrutement classiques (27,8 %).

Trois leviers pour créer des ponts entre VC et PE

Face à cette situation, l’étude menée par Sonnar et l’Institut Choiseul ne se limite pas à un constat. Elle propose des actions concrètes pour mieux faire circuler les compétences entre deux écosystèmes qui ont tout à gagner à se rapprocher.

• Repenser les pratiques de recrutement : les talents issus de la tech sont souvent cantonnés à des filières « VC uniquement » ou « startup uniquement », par habitude ou méconnaissance de leur transférabilité. Il est urgent pour les RH et les cabinets de recrutement de valoriser leur capacité d’exécution, l’agilité organisationnelle et le sens du résultat comme des compétences activables.

• Déployer des missions de secondment : sur le modèle des cabinets de conseil, ces immersions temporaires de 6 à 12 mois permettraient à des profils issus du VC ou de la tech de s’engager dans des projets PE (dans les fonds ou en entreprise) et inversement.

• Renforcer les formations ciblées : les compétences tech (produit, data, stratégie go-to-market) sont souvent bien maîtrisées par ces talents, mais il leur manque parfois les fondamentaux du Private Equity : structuration financière, logique LBO, gouvernance consolidée.

Un moment charnière pour réconcilier innovation et solidité

Les signaux sont là : les talents tech veulent sortir de l’hypercroissance pour investir leur expertise dans des modèles plus stables. De l’autre côté, les entreprises PE-backed ont besoin de profils capables d’accélérer leur modernisation, de digitaliser leur offre, de structurer leur organisation.

Organiser la rencontre entre ces deux mondes est un enjeu stratégique pour toute l’économie européenne. Il ne s’agit plus d’opposer agilité et rigueur, innovation et rentabilité — mais de penser leur complémentarité.

Face à la raréfaction du foncier, l’urgence écologique et la transformation des modes de vie, la ville de demain ne pourra plus s’étendre indéfiniment. Notre dernier Briefing Choiseul Ville de demain, consacré aux nouveaux modèles urbains, souligne une priorité : réinventer l’usage plutôt que l’espace.

Valoriser l’invisible : Yespark et l’espace sous-utilisé

Parmi les solutions innovantes, Yespark propose une réponse concrète au manque de stationnement en zone tendue : revaloriser les parkings privés inoccupés. Grâce à une application simple, les automobilistes accèdent à des places souterraines proches, limitant la congestion urbaine. Ces espaces deviennent des ressources actives : recharge électrique, autopartage, stationnement vélo… Une transition soutenue par une fiscalité adaptée, à l’image de la réglementation COBRACE en Belgique.

Mutualiser les logements pour limiter l’artificialisation

Dans les métropoles sous tension, de nouveaux modèles de coliving émergent, inspirés de plateformes comme Airbnb, mais tournés vers l’usage intermittent et complémentaire d’un même bien immobilier. Le logement devient un lieu partagé, ajusté aux rythmes de vie contemporains. Une manière d’accueillir sans construire, en s’appuyant sur le numérique comme levier d’efficacité.

Réversibilité du bâti : Covivio et la reconversion des bureaux

Enfin, la reconversion des bâtiments tertiaires en logements constitue un levier stratégique pour répondre à la crise du logement sans artificialiser davantage les sols. Covivio illustre cette approche à travers des opérations emblématiques, comme la transformation des anciens locaux d’IBM à Bordeaux en 700 logements. Malgré les obstacles techniques et réglementaires, ces projets démontrent que réhabiliter vaut souvent mieux que démolir.

La ville de demain se construit sur l’existant. Entre transformation du bâti, partage des usages et valorisation du foncier invisible, elle invente un urbanisme de l’intelligence collective, au service d’un espace public apaisé, adaptatif et résilient.

L’essor fulgurant de l’intelligence artificielle et l’urgence climatique sont les deux grandes transformations du XXIe siècle. Longtemps parallèles, elles convergent aujourd’hui dans un contexte de tension inédite : si l’IA est perçue comme un levier pour accélérer la transition écologique – optimisation énergétique, préservation de la biodiversité, anticipation des risques – elle soulève également des inquiétudes quant à sa consommation de ressources. 

Les usages concrets de l’IA au service de l’environnement

À l’occasion du Club Choiseul Innovation, le 14 mai 2025, l’Institut Choiseul a révélé un nouveau Briefing consacré à la convergence inédite entre technologie et environnement : gains d’efficacité énergétique, réduction des émissions, préservation de la biodiversité, anticipation des risques… Les cas d’usage se multiplient à mesure que les innovations s’intensifient.

En particulier et concernant l’IA, elle ne représentait encore qu’environ 0,03 % de la consommation énergétique mondiale d’après le CESE. Cependant, force est de constater que les recherches via la plateforme ChatGPT consomment 10 fois plus d’énergie par rapport à une recherche équivalente, selon Google.

La France mise sur une IA frugale et responsable

Face à ce paradoxe, la France cherche à concilier performance technologique et sobriété environnementale. Le Plan IA (10 Mds €) et la Stratégie nationale pour l’intelligence artificielle (1,8 puis 1,5 Md €) placent désormais la frugalité numérique au cœur des priorités. Le concept d’IA frugale, structuré par un référentiel public, vise à réduire l’empreinte carbone des systèmes intelligents tout en maintenant leur efficacité. Dans ce paysage, les Greentechs françaises, dont le nombre a presque triplé entre 2021 et 2023, incarnent cette dynamique d’innovation au service du climat.

Un levier stratégique à encadrer collectivement

L’IA s’impose comme un atout essentiel pour relever les défis environnementaux actuels. Son potentiel en matière de prévision climatique, d’optimisation énergétique ou de préservation de la biodiversité est immense. Mais son développement doit être maîtrisé. À travers le concept d’IA frugale et le soutien des politiques publiques, la France peut devenir une référence en matière de sobriété numérique. La transition écologique passera ainsi par un écosystème vertueux, alliant innovation technologique, encadrement institutionnel et engagement sociétal.

À la croisée des chemins entre production énergétique et activité agricole, l’agrivoltaïsme se développe rapidement en France. Face aux tensions foncières, climatiques et économiques, il apparaît comme un levier stratégique pour conjuguer transition écologique, dynamisme rural et souveraineté énergétique.

Une pratique à encadrer pour répondre aux défis territoriaux

Déployé sur des terres agricoles, l’agrivoltaïsme permet de produire de l’électricité solaire tout en maintenant une activité agricole significative. Des ombrières mobiles aux serres photovoltaïques, en passant par les trackers intelligents comme dans le projet de la Grappe du Tardenois (Aisne), les technologies se multiplient.

Le cadre juridique, longtemps flou, s’est structuré avec la loi APER (2023) et ses décrets d’application en 2024. Il impose un taux de couverture maximal (40 %) et réaffirme la vocation agricole des terrains. Reste un enjeu majeur d’acceptabilité locale, que les développeurs tentent d’anticiper via des comités de suivi, des permanences d’information et des outils pédagogiques.

Une opportunité économique, agricole et citoyenne

L’agrivoltaïsme offre de nouveaux revenus pour les agriculteurs tout en améliorant leur résilience face aux aléas climatiques. Selon un baromètre publié par Ipsos et Sun’Agri, près des deux tiers des exploitants voient cette pratique comme une opportunité. Elle permet aussi de dynamiser les territoires grâce à des retombées fiscales (IFER, taxes foncières) et au développement de l’autoconsommation collective.

Les projets comme celui du Tardenois, porté par European Energy, témoignent de cette valeur ajoutée territoriale : production fourragère renforcée, énergie locale pour 30 000 foyers, 730 000 € par an de retombées fiscales… tout en respectant les paysages et l’identité agricole des lieux.

Vers un modèle d’aménagement sobre et concerté

Loin d’un usage opportuniste du foncier, l’agrivoltaïsme bien encadré constitue une réponse cohérente aux défis énergétiques et agricoles. Encore faut-il que sa mise en œuvre reste progressive, transparente et concertée. Il s’agit moins de juxtaposer deux activités que de construire un véritable projet de territoire durable.

Pilier économique, outil d’aménagement du territoire et acteur du rayonnement international, le transport aérien incarne une dimension stratégique forte pour la France. Face à la pression concurrentielle mondiale et aux exigences de décarbonation, il doit être réaffirmé comme un secteur clé de souveraineté.

Un écosystème de puissance à préserver

Avec 320 000 emplois directs, un excédent commercial de 30 milliards d’euros et des hubs structurants pour les territoires, le secteur aérien est au cœur de l’économie nationale. Il permet aussi de connecter les outre-mer, soutenir la diplomatie, le tourisme et l’attractivité française. Acteurs publics et privés incarnent un savoir-faire reconnu (Airbus, Air France, Safran, ADP), symbole du soft power et de l’innovation tricolore.

Concurrence mondiale et transition écologique : un double défi

Les compagnies françaises subissent des distorsions de concurrence face aux acteurs subventionnés du Golfe, d’Asie et aux low cost. La transition écologique, bien que stratégique, renforce encore la pression. Pour maintenir une aviation souveraine, compétitive et durable, un cadre européen équitable, des incitations aux carburants durables (SAF) et un soutien public ciblé sont nécessaires.

Refaire du transport aérien un pilier de souveraineté

Repenser la gouvernance et l’ambition du transport aérien, c’est renforcer notre résilience nationale. Dans un monde instable, il demeure un outil vital de continuité, d’indépendance et d’influence. L’enjeu : construire une aviation française sobre, puissante et stratégiquement alignée.

Face à la croissance exponentielle des usages numériques dans les espaces urbains, les collectivités doivent repenser l’aménagement, la mutualisation des infrastructures télécoms et l’intégration écologique des équipements. Ce défi appelle à une réponse concertée entre industriels, aménageurs et pouvoirs publics.

Des usages numériques toujours plus importants et concentrés

Streaming, cloud, télétravail, IA, objets connectés : les besoins en connectivité explosent, notamment dans les zones urbaines denses. Ces usages créent une pression croissante sur les infrastructures numériques (data centers, antennes, réseaux), souvent invisibles mais essentielles. Or, les villes manquent d’espaces, les réseaux saturent, et les équipements peinent à suivre.

Ce déséquilibre alimente une double tension : entre vitesse des usages et lenteur de l’aménagement, mais aussi entre besoins technologiques et acceptabilité locale. Les antennes sont essentielles à la connectivité mobile, mais suscitent parfois le rejet en raison de leur visibilité ou de leurs impacts perçus.

Construire une gouvernance locale de la connectivité

Le développement d’une connectivité résiliente passe par une stratégie de mutualisation et d’anticipation. Des acteurs comme TOTEM (Tower Company) proposent des modèles partagés, mutualisant les infrastructures entre opérateurs pour limiter l’emprise au sol, améliorer l’efficacité énergétique et faciliter l’acceptabilité locale.

Les collectivités doivent désormais intégrer ces infrastructures comme des éléments à part entière de leur politique d’aménagement. Cela suppose de décloisonner les réflexions entre urbanisme, environnement, numérique et transition énergétique. C’est aussi un enjeu de planification stratégique : implanter, réguler, concilier les usages et créer des modèles contractuels équilibrés.

Ce modèle permet également d’innover sur le plan environnemental. Des initiatives comme celles de Demet’air proposent des infrastructures végétalisées, conciliant performance réseau et intégration paysagère.

Une nouvelle grammaire pour aménager la ville connectée

Répondre à l’explosion des usages numériques impose une vision industrielle et territoriale nouvelle. La connectivité ne peut plus être pensée comme un simple service technique, mais comme un pilier d’aménagement stratégique. Coopération, innovation et régulation locale sont les clés pour articuler usages, performance et durabilité.

Dans un contexte de vieillissement de la population et compte tenu d’inégalités persistantes, les femmes sont en première ligne du combat de santé publique face aux maladies cardiovasculaires. Il apparait donc crucial de mettre en lumière les causes et l’impact réel des maladies cardiaques, notamment structurelles, répandues chez les femmes.

Une urgence de santé publique trop méconnue

En France, les maladies cardiovasculaires (infarctus du myocarde, accidents vasculaires cérébraux, insuffisances cardiaques, etc.) représentent la deuxième cause de mortalité et la pre­mière chez les femmes. Véritable urgence de santé publique, elles étaient à l’origine de 400 décès par jour en 2019, soit 150 000 décès par an dans notre pays. Or les Français ne sont pas tous égaux face à ces pathologies : dans un contexte de vieillissement de la population, les maladies cardiaques dites structurelles forment une véritable « épidémie silencieuse » qui touchent en particulier les femmes.

Mieux prévenir pour mieux vieillir : une priorité stratégique

Face à ce constat, l’Institut Choiseul souhaite se saisir des enjeux relatifs à la santé cardiaque, qui cristallisent l’avenir du « bien-vieillir » dans notre pays. Dans un nouveau Briefing, les causes et l’impact réel des maladies cardiovasculaires sont explorées, assorties de propositions concrètes destinées à nourrir la stratégie des autorités publiques, ainsi qu’à sensibiliser le grand public aux actions de prévention à instaurer.

Pourquoi cette étude ?

Pour sensibiliser les décideurs et ouvrir la voie à des actions concrètes, ce Briefing propose trois pistes d’action rapidement mobilisables :

1. Mettre en place des actions de prévention et d’information du public ;
2. Déployer les innovations technologiques pour réduire les inégalités face à ces pathologies ;
3. Renforcer l’inclusion les femmes dans les travaux de recherche et les études cliniques.

Longtemps considérée comme un simple exercice patrimonial ou commémoratif, la mémoire d’entreprise s’impose aujourd’hui comme un actif stratégique. Elle permet non seulement de consolider l’identité, de renforcer la cohésion et de valoriser le récit d’une organisation, mais aussi de nourrir sa gouvernance, son attractivité et sa capacité à se projeter dans l’avenir.

Un outil de pilotage au service de la stratégie

Face aux bouleversements économiques, technologiques et sociaux, les entreprises sont appelées à réaffirmer leur cap, leur utilité et leur vision. Dans ce contexte, la mémoire devient un instrument de pilotage stratégique, capable d’ancrer les décisions dans une histoire longue, de repérer les cycles passés, les succès reproductibles ou les crises fondatrices.

Mobilisée avec méthode, elle permet d’éclairer les choix de long terme, de détecter les éléments de continuité qui ont fait la résilience de l’entreprise, et de mieux comprendre les ruptures. À travers ses archives, ses témoignages, ses repères symboliques, elle aide à bâtir un diagnostic stratégique plus profond, enraciné dans l’expérience.

Cette mémoire peut aussi renforcer la légitimité des projets de transformation. En s’inscrivant dans une histoire collective, les nouvelles orientations sont mieux comprises, acceptées et partagées. Elle joue alors un rôle de boussole et de pont entre passé, présent et futur, dans un monde où l’incertitude est la norme.

Un récit collectif pour engager et différencier

Au-delà de son utilité stratégique, la mémoire d’entreprise est un vecteur puissant de mobilisation interne et de différenciation externe. En interne, elle contribue à construire une culture partagée, à souder les équipes autour de valeurs communes, à renforcer le sentiment d’appartenance et à donner du sens à l’action quotidienne. C’est un outil RH à part entière.

Dans un marché du travail concurrentiel, la mémoire devient un levier d’attractivité pour les talents, notamment les jeunes générations en quête de sens, d’authenticité et d’histoire. Elle donne à voir les engagements réels de l’entreprise dans la durée, bien au-delà des discours de circonstance.

En externe, elle alimente un récit différenciant et légitime, qui nourrit l’image de marque, renforce la crédibilité de l’entreprise, et permet d’incarner ses valeurs auprès de ses parties prenantes. Elle devient ainsi un outil de soft power, valorisant l’entreprise dans ses territoires, ses secteurs et ses écosystèmes.

Encore faut-il structurer cette mémoire, l’archiver, la transmettre et la faire vivre. Cela suppose des moyens, des expertises, et une gouvernance spécifique. Trop souvent cantonnée aux services communication ou RH, elle gagnerait à être pleinement intégrée à la stratégie globale de l’entreprise.

Faire vivre un patrimoine immatériel d’avenir

Dans un monde où tout s’accélère, où les repères s’effacent, où la volatilité devient norme, la mémoire d’entreprise est une ressource rare et précieuse. Elle permet de construire un futur cohérent à partir d’un passé assumé. Encore faut-il la considérer comme un actif vivant, à structurer, activer et transmettre. Loin d’un simple retour nostalgique, elle devient un levier de gouvernance, d’engagement et d’impact pour les entreprises qui veulent durer.